當 AI 扁平組織，每一層級都將重塑角色意義

生成式人工智慧（AI）正悄然引發一場組織革命——企業層級架構正被「拉平」。從科技巨頭到傳統產業，AI、多智能代理系統（Multi-Agent Systems）與資料自動化正滲透各個業務流程，重新定義每個職級的角色。亞馬遜、莫德納、麥肯錫等公司已開始精簡中層管理、合併部門，並部署 AI 智能體來自動化常規工作。結果是**「大扁平化」時代來臨**：初級職位逐漸消失、管理階層不斷縮減，各層級間傳統職責的邊界日益模糊。研究顯示，平均每位經理人現在管理的人數是 2015 年的三倍，而 Gartner 預測到 2026 年，將有 20% 的企業借助 AI 裁減一半以上的管理職位。在此趨勢下，甚至最高管理層也出現新的 AI 領導職務，長久以來的權力格局正在轉變。本篇文章將以商業周刊式的洞見視角，深入解析組織中五個階層——高階管理、中高階管理、中階管理、第一線主管與基層員工——如何在這波生成式 AI 與多智能代理浪潮下轉變角色意義，面臨哪些挑戰與機會，以及各自的生存策略與技能轉型路徑。

一、高階管理（Top Management）

當 AI 加速扁平化組織，高階主管的角色正被重新定位。試想，一位經驗老到的執行長帶領團隊耗時數月制定五年策略，如今一套 AI 系統卻能在六分鐘內產出接近的分析。這並非科幻場景，而是全球董事會正在上演的現實。過去主宰企業領導階層的傳統優勢（如深厚的產業知識、分析決策能力）正被 AI 的強大計算與洞察力所超越。大量數據分析、市場預測等繁複工作可交由 AI 快速完成，CEO 和高管反而需要思考：在 AI 幾乎「無所不能」的輔助下，他們存在的核心價值是什麼？

高階管理者的價值正從「決策制定者」轉向「願景制定者」和「文化塑造者」。隨著 AI 承擔傳統上大量高管親力親為的分析工作，企業領導更需要專注於 人類獨有 的技能：洞察人性與市場的直覺、激發組織共同願景的魅力、亂局中的道德判斷，以及臨機應變的創新思維。這些過去在制訂策略時或許被視為附屬的軟實力，因為 AI 的崛起反而成為決定勝負的關鍵。AI 已能勝任財務和策略方面的大量工作，真正無可取代且彌足珍貴的，正是高管的同理心、倫理判斷力、面對不確定性的決斷力等長久以來被低估的人性能力。未來的企業領袖將更像是「首席哲學官」，帶領組織思考 AI 時代下「我們是誰、我們往哪去」這樣的根本問題。

在這波扁平化潮流中，高階主管同時面臨前所未有的挑戰與機遇。一方面，決策權力正下放至更靠近執行層的地方，因為 AI 讓資訊更透明，即時數據可直接觸達一線團隊，減少訊息層層匯報的必要。這意味著高管與員工之間的距離因 AI 而拉近，高層不再高高在上，而更像網絡扁平結構中的一個節點。高管需要適應這種角色轉變，學會透過 AI 平台直接關注一線動態、傾聽員工反饋，甚至親自參與協作。另一方面，AI 也賦予高階管理者強大的決策支援：領導者可以運用生成式 AI 模型模擬市場變化、進行風險預測，以前仰賴經驗的決策現在有了數據佐證。然而，機器提供答案，人類決定方向。高管必須在 AI 提供的種種選項中作出符合企業價值觀與長遠使命的抉擇，尤其當牽涉倫理道德或企業社會責任時，這是 AI 無法替代的領域。

高階主管的生存策略在於主動擁抱這場變革，而非退居幕后。首先，高層必須培養 AI 素養和數位決策能力，親身試用各類生成式 AI 工具，理解其長處與侷限，才能在戰略層面正確投資與部署AI。許多領導者承認其高管團隊對 AI 缺乏信心與理解（顯示AI時代領導力亟待提升），因此更應以身作則，投入學習，甚至考慮在團隊中納入首席 AI 官等新職位，確保公司在決策層就具備 AI 專業聲音。其次，高階管理者應聚焦於以人為本的領導。當組織結構由金字塔轉為網狀，高層不再只是發號施令者，更是協調網絡、賦能團隊的推動者。他們需要營造開放創新的文化，鼓勵員工運用 AI 提升工作，同時強調AI倫理與風險管理，避免陷入對 AI 盲目樂觀或濫用的陷阱。最後，領導者自身也要擁有成長型心態，願意不斷調整策略。Agentic AI（智能代理型 AI）的發展極其迅速，頂層決策者唯有保持敏捷、擁抱變革，才能引領企業在此過程中站穩腳步。總而言之，AI 時代的高階管理將從權力的象徵轉化為智慧與責任的象徵——運用 AI 驅動業務，同時守護企業的人文靈魂。

二、中高階管理（Directors & VPs）

對於董事、副總等中高階管理者而言，AI 帶來的扁平化既是一場篩選淘汰，也是蛻變升級的契機。隨著中層人員精簡，他們往往要直接管理更廣的業務幅度與人員編制，同時確保 AI 在部門內的有效落地。組織結構的層級縮減後，一些部門主管開始身兼多職：例如在莫德納製藥，原本分立的資源與技術部門合併，由一位首席人資暨數位技術長統籌，成為跨領域的高階管理新角色。類似地，許多傳統公司的資深經理人正發現，自己的職責版圖因 AI 而擴大——他們不僅領導原有專職團隊，還要兼顧數位轉型工作，甚至接手原先平行部門的一部分任務。中高階管理者正成為組織內部的「融合樞紐」：串連起不同職能、結合人力與 AI 資源，確保整體目標一致推進。

AI 驅動的扁平化對中高階管理者提出了新的挑戰。首先是決策與監督幅度的擴張。當中間層的反饋與緩衝減少，董事和副總們可能直接面對更多一線團隊的狀況匯報。他們需要善用 AI 工具來及時掌握各項營運指標，例如即時儀表板、自動分析報告等，以彌補無法逐級監管的真空。同時，也要警惕不要被海量數據淹沒，必須培養篩選關鍵資訊的能力。此外，他們還需處理跨部門協同的新課題。AI 常使企業打破以往部門牆，例如行銷團隊可能直接使用資料分析 AI 進行市場洞察，而無須完全依賴傳統研調部門。這要求高階經理人具備更宏觀的視野，協調不同團隊共同運用 AI 資源，防止重複投資或資源孤島。同時，當AI在部門間廣泛應用時，中高階主管要設計新的流程和管治理架，確保AI決策的一致性與合規性——這是一項全新的管理職能，以往可能並不存在於他們的工作說明中。

儘管挑戰不小，AI 也為中高階管理者帶來前所未有的機遇。透過 AI，他們可以以前所未有的速度驗證假設、推動創新。過去，也許產品副總要依賴團隊試錯數月才能辨識的市場趨勢，如今透過生成式 AI 分析用戶反饋、競品動態，可在數週內獲得洞見。這讓戰略調整更即時成為可能，中高階主管得以及早帶領團隊轉向。再者，他們能夠把更多時間投入高價值活動：由 AI 代勞例行彙報與行政瑣事後，董事們可以專注於策略規劃、關鍵客戶關係經營以及團隊領導力發展。尤其在AI時代，人員的情緒管理與組織文化建設變得更加重要——這些工作過去往往不是KPI，但現在卻與技術實施同等重要，因為AI變革最終成敗取決於人是否跟上。中高階管理者可以扮演變革推手的角色：主導部門內的AI導入培訓、樹立成功範例，以激勵整個組織擁抱新工具。那些願意擔當試驗精神的主管，將為企業創造巨大的示範效應，同時也提升了自己在組織中的戰略價值。

面對AI帶來的角色重塑，中高階管理者的生存策略在於主動轉型。第一，他們應迅速提升資料分析與AI應用能力，至少要熟悉本領域相關的AI解決方案。這可能意味著重新學習，比如一位營運總監學習如何運用供應鏈AI預測算法來降低庫存成本，或一位行銷總監掌握生成式AI文案工具以優化廣告內容。全球各行各業具備 AI 技能的工作者比例已顯著上升；因此中高階主管更應帶頭提升自己的AI素養，方能領導團隊。第二，他們需調適領導風格，從傳統自上而下指揮轉為授權賦能。AI 使團隊具有更高自主性，主管應鼓勵團隊成員主動決策、試錯創新，自己則退居幕後提供指導和資源。中高階管理者應充當「教練型領導」，側重培養人才和促進跨部門合作，而非只關注KPI指標。第三，他們必須強化變革管理與溝通技能。由於AI變革往往伴隨組織調整、人事變動，主管要以透明同理的態度與團隊交流，闡明變革願景、紓解恐懼。這不僅維繫士氣，也是對上向高層爭取資源、對下凝聚人心的關鍵。有人說：「組織扁平化後，每個人都要學會在沒有明確指令下為共同任務負責」——中高階管理者正是要營造這種承擔與協作的氛圍。綜上所述，勇於擁抱AI、主動革新自我的中高階主管，將在大扁平化時代成為企業不可或缺的中流砥柱。

三、中階管理（Middle Management）

若說AI扁平化對組織結構是一場地震，中階管理者無疑處在震央位置。長期以來，他們充當承上啟下的樞紐，負責協調團隊、監督執行、向上彙報。然而，當生成式AI和自動化系統逐步取代這些協調溝通職能，中階經理人正面臨存在價值的全面拷問。預測顯示，截至 2026 年，20%的組織將運用 AI 砍掉超過一半的中階管理職位。事實上，這一進程已悄然展開：許多企業刊登的中階管理職缺數在近年顯著下滑。一些大型科技公司也削減了大量小團隊主管職位。顯然，中階管理層正在成為AI效率至上主義下的精簡對象。許多過去由他們擔任的「資訊中介」角色已被自動化工具取代：AI 即時分析資料、生成報表，大幅減少了逐級向上彙報的必要；專案管理平台和智能代理則可以自動追蹤進度、分配任務，使傳統中階主管的控制職能弱化。當基層員工在 AI 輔助下能自行完成以往需要主管協助的任務時，中階經理人的定位勢必動搖。

然而，中階管理並非就此走向消亡，而是走向重生與重塑。生成式 AI 雖不會完全取代中階經理人，但會顯著減少他們的數量和日常管理工作，把他們從繁瑣行政中解放出來，投入更有價值的任務。換言之，中階主管將從「發號施令者」轉變為「協作者」和「教練」。隨著管理幅度擴大、基層自主性提高，殘存的中階經理人反而承擔起更關鍵的人性化職責。他們不再是每天查看進度報表的人，因為那些報表 AI 會自動生成；取而代之的是充當團隊導師，關注員工的成長與心理狀態，在技能培訓、績效反饋上投入更多精力。尤其在組織減層後，基層員工更需要有人文關懷與方向指引——如果一味砍掉所有主管，組織可能因失去同理心管理而流失人才。因此，許多企業並未完全放棄中層幹部，而是嘗試重新定義他們的角色：讓他們成為 AI 時代的人才經理和變革推動者。也有領導者強調，「有了人工智慧，我們就能專注於協作和創造」——這番話隱含的就是主管應把更多時間投入培養團隊的創造力與凝聚力上，而非忙於過去那些冗繁的審批流程。

對中階管理者個人而言，適應這場劇變既充滿壓力也蘊藏轉機。一方面，他們承受著前所未有的職場危機感：一些公司停止招聘新的管理人員，將部分中層降職為個人貢獻者（IC），並要求每位管理者直管更多下屬。對這些經理人來說，曾經賴以彰顯價值的組織技能（如上下緊密溝通、流程監控）似乎變得無關緊要，取而代之的是 AI 系統隨時監控著指標、分派著任務。不少中階主管感到彷徨：自己會不會被 AI 取代？還有沒有晉升的機會？更棘手的是，他們往往同時面臨工作量上升與心理壓力劇增的雙重夾擊——因為即便人數減少，業績目標卻有增無減，組織期待剩餘的經理人能透過AI「作更多、錯更少」。

但另一方面，正如危機一詞的兩面：危=機。中階管理者若能及時轉型，他們的經驗和技能在 AI 時代依然大有可為。首先，他們對組織運作的深刻理解，結合 AI 工具，能夠成為效率倍增器。許多企業在減少管理層後，將中層幹部轉任專業顧問或項目負責，讓他們以技術或業務專長繼續為團隊創造價值。這表明中階經理人完全可以憑藉其行業知識和管理閱歷，在沒有「頭銜」的情況下成為團隊智囊——尤其當 AI 系統還需要人類校準和優化時，經驗豐富的專家型人才格外珍貴。其次，中階主管可主動擔任「AI 介面」的角色，充當業務和技術之間的翻譯官。很多AI方案的落地需要深入業務場景的調適，中層幹部若能學習一些數據科學知識，就能將現場需求轉化給工程團隊，反之亦然，在公司內部架起AI應用的橋樑。最後，中階管理者應把焦點轉向人。AI 再強大，也無法取代人在激勵團隊、化解矛盾上的作用。中階主管可以利用這個契機成為出色的組織文化塑造者：在高層制定策略、基層埋頭執行之間，他們透過故事宣導願景、以身作則鼓舞士氣，營造出AI與人協作的良性生態。換言之，誰能同時懂技術又懂人心，誰就能在新秩序中脫穎而出。

中階管理者的蛻變需要企業的支持和自身的決心。對組織而言，應認識到中層幹部並非全然多餘，而是需要被重新賦能。有遠見的公司會為他們提供AI相關的再培訓機會，明確轉型路徑，例如將部分經理培養為敏捷教練、數據分析師等新角色。同時，公司文化也應調整：鼓勵經理人放下架子，樂於學習新技術，甚至容許他們從管理崗位轉為專業軌道而不視為貶職。對中階管理者本人而言，則需要有自我革新的勇氣。主動擁抱AI工具是第一步，例如學會使用決策支援系統來做預算規劃、用自動化軟體簡化審批流程等，在實踐中體會AI帶來的好處。其次，要重新定位自我價值：少了一些控制權並不意味失去價值，相反地，可以將精力投入指導下屬成長、為團隊掃清障礙等更高層次的管理工作。當機器負責「管事」，中階經理人就騰出手來「管人」和「管變革」。最後，不妨調整心態，擁抱更寬廣的職涯可能。或許未來晉升路徑不再是節節坐上更高管理職，而是成為某一專業領域的大師，或者成為跨部門的項目領導。在AI重塑組織的進程中，公司需要各種人才，而不只是傳統意義上的「經理」。能夠提前看見這點並做好準備的中階主管，就有望在大洗牌中守住自己的一席之地，甚至以新身份再出發。

四、第一線主管（First-line Managers）

在組織金字塔的基底，一線主管是直接帶領基層員工的領班、組長或現場經理。AI扁平化對他們而言，有如手中握有一把雙刃劍：一方面，AI 工具幫他們減輕了許多繁瑣的日常管理重擔；但另一方面，也要求他們迅速升級技能，以勝任全新的團隊領導方式。隨著中層縮減，許多第一線主管發現自己匯報的對象從部門經理變成了更高層的董事或副總，管理幅度變廣了，同時可支援的人力卻變少了。如果說過去一位一線主管管10個人，如今可能得帶領15人甚至更多，而且其中有些「成員」其實是 AI 系統——例如自動排班系統、績效監控儀表板等數位「下屬」。這意味著一線主管正從只管理人的角色，轉變為人機混合團隊的管理者。

AI 在一線團隊的應用，讓主管的日常工作樣貌煥然一新。過去，他們要花時間統計班表、監督考勤、手工彙整部門績效；現在，排班軟體自動優化了人力配置，員工出勤由人臉識別系統紀錄，每日業績報告由 AI 即時生成。許多例行公事的管理動作被自動化後，一線主管反而需要面對更多即時決策。例如，當AI偵測到生產線某個環節效率異常，它可能會即時通知一線主管，甚至給出建議方案。這時主管要快速研判 AI 建議的可行性，下達調整命令。又或者客服中心的智能助理同時處理著多通客戶諮詢，一旦出現AI無法回答的問題就會升級給現場主管處理。在這些情境中，AI 成了助手，也推動著一線主管不斷提升專業判斷與臨場應變能力。事實上，AI 越普及，第一線主管越需要扮演「例外管理者」的角色：平常讓 AI 去自動化標準流程，但一遇到異常情況、人機衝突或個案特殊性時，主管必須及時介入、解決問題。因此，他們要對本部門業務有更深的洞察，才能迅速找出 AI 疏漏之處並採取行動。

更重要的是，AI 時代讓一線主管的人本領導價值更加凸顯。由於基層員工直接受 AI 與自動化衝擊，他們難免產生焦慮甚至抗拒情緒。一線主管作為與員工朝夕相處的領導，責無旁貸地要承擔起溝通和輔導的職責。他們需要花更多時間與組員一對一交流，傾聽困難與需求，給出支持與建議。然而正如有評論形容的，現在要約一次深度談話比以往更難，因為一線主管的日程表可能被各種專案會議和緊急任務塞滿。因此，如何高效地關懷員工成了一線主管的新課題。他們開始借助AI工具來部分實現「導師制」的初衷——例如利用 AI 平台蒐集匿名反饋、了解團隊情緒動態，或用聊天機器人解答新人常見問題，以把寶貴的面談時間留給更棘手的議題上。即便如此，再先進的技術也無法替代真人領袖在關懷上的溫度。一線主管在團隊中的價值，更多體現在那些 AI 不擅長的細節：一個鼓勵的眼神、一次及時的讚賞、一回公正的衝突調停，都可能對士氣產生深遠影響。可以說，當AI接管了流程，一線主管更要專注於人的因素，成為團隊士氣的守護者。

要在這場轉變中茁壯成長，一線主管需要積極調整心態並升級技能。

第一，擁抱 AI，善用 AI。主動學習並使用各類管理 AI 工具，將繁瑣的工作交給自動化處理，如此才能騰出時間關注團隊。這包括基本的資料素養，例如能理解 AI 報表傳達的意義，而不只是被動接受。此外，還要學習如何管理 AI「員工」：設定正確的算法目標、監督 AI 輸出質量、在必要時介入修正。例如，一線主管可能需要定期檢查客服機器人的對話紀錄，確保回覆符合公司政策；或是監督生產線 AI 的參數，防止偏差。未來的團隊領班很可能同時調度著數名人類下屬和一群 AI 智能代理——他將像指揮官一樣給 AI 分配任務，再讓員工運用 AI 產出結果。要做到這點，必須及早培養AI 編排（Orchestration）能力，把AI當作虛擬隊員來管理。

第二，強化溝通與同理心，做團隊的定心丸。社交與情感技能在AI年代不降反升，因為機器無法提供人情味。一線主管每天直接與基層員工互動，更需要展現出理解與關懷。這包括坦誠地向團隊溝通公司導入AI的意義與必要性，平息謠言與焦慮；也包括在員工遇到瓶頸時給予耐心指導，而不是簡單地讓他們去問AI。透明而同理的溝通是經理人最後的救贖，也是員工唯一的求生繩。特別當組織扁平化後，員工晉升管道縮減、工作內容變動更快，一線主管要善於幫助部屬看見自身成長——也許升職慢了，但透過學習AI新技能依然能拓展職涯價值。在這方面，一線主管應扮演心理安全感的塑造者，鼓勵團隊勇於嘗試 AI 工具，即使失敗也不遭責難，從而營造持續學習的氛圍。也有研究指出，在高層明確支持AI的情況下，員工對AI持正面態度的比例可以大幅提升。可見領導的態度對基層影響深遠。因此，一線主管更應以積極、開放的態度帶領團隊擁抱AI變革，用實際行動告訴大家：我們一起學習進步。

第三，重新檢視績效管理方式。當AI深度融入日常工作，傳統以產出衡量績效的方式需要調整。例如，如果AI輔助客服人員使每人日處理工單量倍增，主管就不能再僅以「處理數量」作為唯一評估標準，還要關注服務品質和AI的介入程度。績效管理將更強調人機協作的成果，而非個人孤立貢獻。一線主管應與團隊一起設定新的 KPI，使之反映AI時代的工作實貌。例如，將「有效運用AI工具解決問題的次數」納入考核，鼓勵員工主動應用新技術。同時，在反饋機制上，主管也可以借助AI分析每位員工的長短板，提供更客觀的發展建議。未來，一線主管或許不再是傳統意義上的「績效監督者」，而更像「能力發現者」——利用AI發掘人才潛能，因材施教地指導員工成長。這不僅提升團隊戰力，也彰顯了主管自身不可替代的價值。

綜言之，AI正將一線主管從繁瑣行政中解放出來，同時也將他們推向更高要求的領導崗位。他們需要成為既懂技術又懂人心的多面手，帶領團隊在人機協作的新常態中茁壯。那些願意擁抱改變、快速學習的第一線管理者，將會發現自己不僅沒有被AI取代，反而因為能駕馭AI而成為企業前線最具價值的領導力量。

五、基層員工（Operational Staff）

在組織最前線，基層員工正直接感受著 AI 帶來的劇烈變革。對許多人而言，AI 是工作中的新同事，也是潛在的競爭者：它能協助他們完成任務，卻也可能取代他們曾引以為傲的某些技能。隨著企業引入生成式 AI 以及自動化流程，大量重複性、高度規範的基層工作正在縮減，傳統初級職位正悄然消失。例如，在一家具備 AI 思維的醫療公司中，一個原本由10名工程師組成的團隊被 AI 介入後縮編為3人專職監管 AI 智能體的小組。對基層員工來說，這傳遞出一個明確訊號：未來職場中「執行者」的純人力需求將大幅下降，取而代之的是能與 AI 協作的複合型人才。多份研究也指出，未來所需工作的技能結構將與今日大不相同，這種巨變很大程度上由 AI 加速推動，也意味著每位基層員工都必須不斷學習新技能才能跟上工作要求。

AI 為基層員工帶來的最直觀改變就是工作方式的革新。以往需要耗費數小時的任務，如資料輸入、簡報撰寫、圖表製作，在 AI 工具輔助下可能幾分鐘就完成初稿。客服代表可以依靠 AI 即時翻譯和知識庫快速回覆客戶詢問；行銷專員利用生成式 AI 輸出海報文案初稿，大幅縮短創意醞釀時間。對員工個人而言，生產力的飛躍是實實在在的：善用AI工具可讓知識工作者的效率大幅提升。許多基層員工從繁瑣重複的工作中解脫出來，可以把精力投入更具創造性的任務，例如與客戶交流、設計新方案、優化流程等。可以說，AI 正在將基層員工從「執行機器」轉變為「創意人員」——機器處理瑣事，人腦專注創造力和人際互動。基層員工因為 AI 的輔助，有機會參與過去超出自己職責範圍的任務，從中培養更多元的技能。這意味著個人角色的意義在重估：一名行銷專員可能同時扮演數據分析師的部分角色，一名業務助理也許涉足了初步的決策建議工作。對願意接受挑戰的人而言，這提供了自我發展的極佳空間。

然而，AI 帶來便利的同時，也使不少基層員工產生茫然與危機感。首先是對飯碗的擔憂：當看到身邊有同事因業務自動化而被裁減，誰不心驚？尤其對那些技能單一、從事簡單重複工作的員工而言，AI 的威脅實實在在。許多企業透過AI減少了助理、人事、基層行政等支持性崗位。即便沒有失業，一些員工也感到能力被貶值：過去可能以自己手速快、記憶好為傲，現在 AI 秒殺人類的處理速度；或者曾經積累的經驗規則，AI 一學便會且從不健忘。這種「天賦被取代」的失落容易導致工作士氣下降。此外，基層員工也面臨學習壓力。AI 工具層出不窮，公司往往要求員工邊工作邊接受培訓、適應新系統。對一些年長或不擅長數位技術的員工而言，這如同學習一門新語言，難免心生抗拒。再者，組織扁平化後基層員工的晉升路徑變得模糊。以前清晰的職涯階梯（例如做滿幾年升組長，再往上爬）可能不復存在，取而代之的是橫向發展：在現有崗位上不斷擴充技能範圍，或轉向新的職能領域。對習慣了傳統晉升模式的人來說，適應這種觀念轉變也需要時間。

要在 AI 驅動的新職場保有競爭力，基層員工別無他法，唯有持續學習與轉型。關鍵策略有幾個方面：首先是升級技能組合。每一位員工都應培養 AI 素養，包括會使用與自己工作相關的 AI 工具、了解基本的資料分析方法，甚至學點簡單的程式調適。全球勞動力正在迅速提升AI技能含量，如果原地踏步，就會被後來者超越。同時，更要強化那些 AI 無法取代的人類技能，例如溝通協調、團隊合作、談判說服等人際技能，而這些技能對企業成功依然至關重要。因此，基層員工在學習使用新技術的同時，也別忘了培養自己的溝通表達、跨部門協作等軟實力——這將是與 AI 區隔開來的法寶。舉例而言，一名客服代表若能展現高情商，在AI無法處理的棘手客訴中安撫客戶情緒，這就是不可替代的價值。同樣地，一位工廠技術員如果除了操作機器，還能有效帶領小組改善流程、提升士氣，那他的重要性絕非一台 AI 機器臂能比。

其次，基層員工應主動擁抱變革，做組織變革的參與者而非旁觀者。當公司導入新AI系統時，不妨積極提出試用申請，或參與相關專案，在實戰中提升自己的能力。對於流程的改進、AI工具的調適，基層員工往往最有發言權——畢竟他們貼近實際操作，可以提供寶貴意見。勇於發聲、貢獻點子，能讓自己從「被改造」轉變為「共同設計者」，不僅增加成就感，也讓管理層看到你願意學習成長的態度。也有研究指出，當員工得不到AI工具時，不少人會自己去找替代方案並使用。這種自發精神正是企業需要的。因此，基層人員大可以將自己視為積極的問題解決者，遇到AI無法覆蓋的需求時，主動尋求其他技術或人工途徑加以解決，展現出靈活應變能力。長期來看，主動擁抱AI和變革的人，將比被動等待命運的人擁有更強的安全感和職場韌性。

最後，基層員工應善用組織資源尋求成長。在AI轉型期，許多企業會提供在職訓練、線上課程、內部輪調等資源以協助員工轉型。不要錯過這些機會，積極參與培訓並將所學應用到工作中。同時，與其把管理層精簡視為晉升障礙，不如把它看作發展契機：既然向上的樓梯少了，就往寬處走，培養T型人才或Π型人才般的多領域能力。職涯發展不再是單線爬升，而是網絡式擴張。基層員工可以主動與不同部門同事協作，學習新知，讓自己成為跨職能的多面手。當然，員工個體的努力還需配合組織策略。例如，一些領先企業開始為基層員工制定「雙軌晉升」通道：技術路線和管理路線，讓專業技能突出的員工不用當主管也能獲得晉升和薪酬成長。基層員工應留意並善用這類機制，找到最適合自己的發展軌道。在AI高度滲透的未來職場，成功不再只是頭銜的比拼，更是能力組合的競賽。唯有持續學習、靈活應變，方能在這場競賽中立於不敗之地。

總結與呼籲：

當生成式 AI、多智能代理系統與資料自動化全面進駐企業，我們正親歷一場前所未有的組織變革。曾經層層分明的企業金字塔，正被科技之手揉成一張褶皺的網絡圖景：從高層到基層，每個角色都在被重新定義。高階主管不再只是策略制定者，更是方向引領者與文化守護者；中高階管理者融合多重職能，成為跨領域的整合者；中階經理人告別了繁瑣的控制職能，轉型為賦能團隊的人才教練；第一線主管從流程執行轉向人機協作的現場指揮官；基層員工也不再是流水線上的螺絲釘，而演變為與 AI 共舞的知識型勞動者。每一層級都迎來了挑戰與新生，迫使我們重新審視「工作」的意義和「價值」的來源。

在這樣的大扁平化時代，唯一不變的是變化本身。企業和個人若要在此背景下茁壯，唯有主動擁抱改變。對企業決策者而言，應當認識到扁平化並非僅僅裁減管理層，而是要徹底重構組織運作方式。這包括投入資源培養員工的 AI 素養，重新設計激勵機制以獎勵協作與創新，以及建立配套的治理框架來管控 AI 風險。管理層削減所節省的成本，應部分地投入到現有人才的轉型培訓中，幫助他們升級技能、勝任新的角色。同時，領導者須以身作則地推動組織文化轉型：鼓勵更加扁平開放的溝通，賦予前線人員更多決策權，營造不分層級共同為使命努力的氛圍。

對廣大專業人士而言，這場變革既讓人忐忑，也充滿希望。雖然某些傳統職位正在消失，但新的機會正在湧現——例如 AI 領域的專才、數據驅動決策的分析師、能整合人機優勢的管理者等，都將成為未來職場的香餑餑。我們每個人都應當成為終身學習者，主動更新知識結構。在學習使用 AI 工具的同時，更要深耕機器無法取代的人性領域：創造力、同理心、複雜的問題解決能力。未來的組織將更傾向網絡型結構，需要員工能夠靈活「橫向」協作，而非單純往上爬。換言之，成功不再取決於你在層級中爬得多高，而是取決於你能否跨越傳統邊界，串聯起多種技能與資源。真正的重點不在於組織中是否還有管理者，而在於每個人是否願意為共同任務承擔責任，而不是被動等待指令。

Keywords

組織扁平化, 人工智慧, 生成式AI, 多智能代理系統, 中層管理, 管理轉型, 技能升級, 未來工作, 商業變革, 團隊管理